Crie seu próprio “board” de conselheiros pessoais

Por Vicky Bloch

A revista americana “Fast Company”, referência na discussão de temas sobre tecnologia, trouxe um artigo muito
interessante em sua edição de outubro que questiona o papel dos mentores para os altos executivos. Assinado por Lars Schmidt, fundador da consultoria e empresa de recrutamento de executivos de RH Amplify, o artigo retoma uma discussão iniciada há mais de uma década e aponta que altos executivos não precisam mais de mentores: eles precisam montar seu próprio “board executivo”.

A raiz da mentoria, segundo essa tese, vem de uma época diferente, em que os caminhos de carreira eram lineares – e, nesse sentido, ser aconselhado unicamente por um profissional veterano que trilhou o caminho tradicional de carreira fazia sentido. Hoje, porém, o desenvolvimento de carreira se parece mais com uma treliça, com funcionários se movendo verticalmente e lateralmente pelas organizações para ganhar experiência e desenvolver suas habilidades. Isso tudo requer novas formas de pensar seu desenvolvimento de carreira.

Eu concordo com esse pensamento, especialmente nos tempos atuais. Nossa tendência, até mesmo por comportamentos históricos e culturais, é escolher como mentor alguém mais experiente – diga-se mais velho, na maior parte das vezes -, sendo que, com frequência, a grande ajuda para o seu crescimento pode vir de alguém mais jovem, em uma espécie de mentoria reversa.

Facilmente podemos usar como comparação os conselhos de administração das empresas, que hoje não podem (ou pelo menos não devem) ser compostos apenas por homens de cabelos brancos, como acontecia até pouco tempo.
Atualmente, para que possam efetivamente gerar valor para o negócio e ajudar a pensar no futuro, os “boards” precisam de diversidade de pensamento, de origem, de gênero, de raça e de idade.

É evidente que a sabedoria daqueles que possuem mais vivência será sempre indispensável e essencial – porém um mesmo perfil de mentor nem sempre servirá para todas as ocasiões. Certa vez li algo semelhante sobre a amizade: cada amigo cumpre um papel diferente na sua vida, dependendo do momento que você vive ou das suas necessidades específicas.

No artigo assinado por Lars Schmidt, ele elenca alguns perfis que devem fazer parte do networking e compor nosso
“conselho de executivos”. Perfis estes que, quando combinados, representariam o networking ideal. Fiz um resumo abaixo sobre os principais.

No seu “board” particular deve existir pelo menos um criativo/inovador, aquele que sabe exatamente o que está
acontecendo agora e todas as tendências que virão pela frente. São pessoas que ajudam a abrir a nossa mente para novas formas de pensamento. Sua luz e entusiasmo podem nos ajudar a tomar riscos.

Já o pragmático é o oposto disso, mas também necessário. Sempre desconfiado, cumpre um papel importante por trazer uma visão mais realista.

O profissional em ascensão é normalmente alguém mais jovem, com cerca de oito anos de experiência profissional. Traz ideias frescas e pensamento ágil.

Os conectores, por sua vez, são aqueles com enorme capacidade de construir relacionamentos internos e externos que nos tirem da zona de conforto. Eles podem ajudar a fazer apresentações, além de prover direcionamento para que você também consiga desenvolver suas habilidades de networking.

E, por último, o que Schmidt chama de “seu futuro eu” – ou seja, alguém que representa aquilo que você gostaria dentro de alguns anos. Este, sim, é o perfil mais semelhante ao do mentor e pode ajudá-lo a lidar com suas ambições e aspirações.

Olhando para essa tendência, penso que quem é coach como eu precisa ter humildade de reconhecer que todos fazemos parte de um processo em que o indivíduo precisa de outras pessoas, além de nós, para serem sua referência. Se quisermos entender melhor sobre o futuro do trabalho, esta é uma das frentes para estudarmos com atenção.

Fonte: Valor Econômico 

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